En la industria del petróleo y gas, una parte importante de los sobrecostos no necesariamente se origina en grandes inversiones o decisiones equivocadas. También puede estar en recursos que permanecen inactivos, inventarios que superan las necesidades de operación, compras urgentes y equipos de trabajo cuya capacidad no se aprovecha completamente. Son situaciones que, vistas por separado, pueden parecer problemas menores, pero que al acumularse terminan afectando la rentabilidad.
El problema es que muchas de estas ineficiencias no se detectan oportunamente porque la información operativa, administrativa y financiera permanece distribuida entre diferentes áreas. Así, una compañía puede conocer cuánto gasta en materiales, pero no necesariamente relacionar ese desembolso con el rendimiento de los equipos, la ejecución de los contratos o las necesidades reales de producción.
Esta falta de conexión tiene consecuencias económicas. Cuando las áreas no comparten información, resulta más difícil identificar qué activos están subutilizados, qué servicios podrían contratarse con anticipación y cuáles inventarios representan recursos inmovilizados. La empresa termina reaccionando ante las necesidades de la operación en lugar de anticiparlas.
Para Ivaldo Pereira, head de TOTVS Andina, uno de los principales retos del sector consiste precisamente en conectar la gestión operativa con la financiera. El directivo sostiene que las compañías necesitan una visión integral del negocio que les permita tomar decisiones más rápidas, anticipar riesgos y mejorar la rentabilidad de sus operaciones.
En ese escenario, integrar los datos de compras, contratos, inventarios y disponibilidad de activos se convierte en una herramienta para revisar cómo se distribuyen los recursos. No se trata solamente de conocer cuánto dinero se ha gastado, sino de entender qué actividad generó ese gasto, qué resultado produjo y si existían alternativas para utilizar mejor la infraestructura disponible.
Los equipos inactivos representan un buen ejemplo de este desafío. Su disponibilidad puede estar registrada en un área, mientras que las necesidades de mantenimiento, personal o contratación se administran en otras. Sin una lectura conjunta, la organización puede terminar destinando recursos adicionales a una actividad que habría podido ejecutarse aprovechando capacidades existentes.
Algo similar ocurre con los inventarios y los proveedores. La falta de coordinación entre las necesidades operativas y los procesos de abastecimiento puede generar adquisiciones de emergencia, retrasos y costos adicionales. Tener información consolidada permite anticipar requerimientos, revisar compromisos contractuales y mejorar la programación de las compras.
Los sistemas ERP pueden contribuir a resolver estas desconexiones al reunir información de operaciones, mantenimiento, compras, contratos, inventarios y finanzas. La inteligencia artificial amplía esa capacidad mediante la identificación de patrones, variaciones en el consumo y posibles desviaciones que requieren atención. Sin embargo, el resultado depende de la calidad y confiabilidad de los datos disponibles.
El desafío para las compañías petroleras y gasíferas está en dejar de medir la eficiencia únicamente desde los presupuestos ejecutados y comenzar a relacionar cada peso invertido con el desempeño de la operación. Como plantea Pereira, conectar la información financiera y operativa permite mejorar el uso de los activos y fortalecer la rentabilidad. En un negocio intensivo en capital, encontrar los costos que no siempre aparecen en una sola cuenta puede marcar una diferencia importante.
