Cuando una empresa identifica a un empleado con capacidad para dirigir un equipo, normalmente empieza a pensar en su próximo ascenso, aunque hay una pregunta que no siempre aparece en esa conversación: ¿esa persona realmente quiere convertirse en jefe? La situación empieza a complicarse cuando el profesional tiene experiencia, buenos resultados y posibilidades de crecimiento, pero prefiere continuar en su cargo antes que asumir una posición directiva.
Este comportamiento, que OLIVIA examina bajo el concepto de «Unbossing consciente», plantea un problema que va más allá de las preferencias individuales, porque puede afectar la continuidad de los equipos y la capacidad de las compañías para preparar a sus próximos líderes. La consultora aborda el fenómeno en «Liderar sin jefe», una guía escrita por Mariana Socorrós, socia de OLIVIA España, que pone sobre la mesa los cambios que necesita el modelo tradicional de liderazgo.
Para Luis Felipe Barrientos, socio director de OLIVIA Colombia, una de las razones para revisar este fenómeno está en las condiciones reales que ofrece una promoción. Cuando una persona debe responder por más resultados, pero no recibe mayor autonomía ni respaldo para tomar decisiones, el nuevo cargo puede terminar representando más obligaciones que oportunidades de desarrollo.
«Cuando una persona con potencial para dirigir un equipo declina un ascenso, conviene preguntarle qué encontró en ese cargo. Si va a responder por más resultados, necesita saber qué podrá decidir y con qué respaldo contará. Esa conversación puede revelar qué debe cambiar en la jefatura antes de volver a ofrecer», señala Barrientos.
El costo de mantener el mismo modelo
Aunque las empresas suelen medir sus planes de sucesión por la cantidad de candidatos disponibles para ocupar cargos estratégicos, también necesitan revisar si esas posiciones resultan atractivas para quienes podrían asumirlas. De hecho, cuando una jefatura concentra reportes, aprobaciones y tareas administrativas, mientras las decisiones importantes siguen dependiendo de otros niveles, el ascenso pierde parte de su valor profesional.
El asunto tiene consecuencias operativas porque los mandos medios son quienes convierten las decisiones de la dirección en actividades concretas, coordinan áreas y resuelven problemas que no siempre pueden esperar una autorización. Si una compañía no consigue preparar reemplazos para esas funciones, puede terminar dependiendo de unas pocas personas que conocen los procesos y tienen capacidad para destrabar el trabajo.
Hernán Tello, socio director de OLIVIA Colombia, advierte que reducir niveles jerárquicos tampoco resuelve automáticamente las dificultades de gestión, ya que algunas responsabilidades siguen existiendo aunque desaparezca el cargo que las concentraba. Por eso, antes de reorganizar un equipo, las compañías necesitan identificar quién asumirá las decisiones y qué autoridad tendrá para hacerlo.
Tres ajustes para preparar a los próximos líderes
La propuesta de OLIVIA contempla tres cambios que pueden modificar la manera de gestionar el talento: crear carreras para especialistas, rediseñar las jefaturas y aclarar quién toma las decisiones. Con estas medidas, una empresa puede ofrecer crecimiento profesional sin obligar a todos sus empleados de alto desempeño a seguir el mismo camino hacia la dirección de personas.
En términos de negocio, el desafío consiste en dejar de entender la sucesión como una lista de nombres disponibles y empezar a tratarla como una capacidad organizacional que requiere preparación, autonomía y respaldo. Escuchar a quienes rechazan una promoción puede ayudar a detectar por qué el cargo dejó de resultar atractivo y qué necesita cambiar para que la siguiente generación de líderes quiera asumirlo.
