Cuando un hotel lleva cuatro años operando, podría parecer lógico que el siguiente paso sea simplemente vender más habitaciones, aunque en el caso de Wyndham Garden Cartagena la apuesta para cerrar 2026 muestra que el problema es un poco distinto. La meta de acercarse a una ocupación promedio del 70% no depende únicamente de llenar cuartos, sino de conseguir una mezcla de huéspedes que permita sostener el negocio cuando cambia la demanda.
Si uno mira la estrategia con cuidado, aparece un dato interesante: el hotel está poniendo más peso en grupos, congresos, eventos corporativos y viajeros de negocios, mientras busca ampliar la llegada de visitantes internacionales. La razón es bastante práctica, porque estos segmentos pueden ayudar a compensar los periodos en los que el turismo vacacional pierde fuerza y, además, permiten trabajar ventas con mayor anticipación.
“Después de cuatro años, el principal balance es que hemos construido una operación sólida, con un equipo comprometido y una marca cada vez más reconocida en Cartagena”, señala Jacqueline Rodelo, gerente de Wyndham Garden Cartagena, quien explica que el reto ahora consiste en seguir creciendo de manera rentable y diversificar los mercados que alimentan la operación.
Una ocupación menos dependiente del turismo vacacional
Aunque Cartagena mantiene su posición como destino turístico y de reuniones, durante 2026 algunos mercados internacionales han mostrado comportamientos diferentes, particularmente el norteamericano, de modo que depender de un solo perfil de viajero puede convertirse en una limitación para la operación hotelera. Por eso, la estrategia del Wyndham Garden Cartagena busca que el calendario corporativo y de eventos tenga un peso mayor en el resultado.
En la práctica, un grupo que llega para un congreso o una empresa que necesita alojamiento para sus equipos puede representar una demanda diferente a la del turista que decide viajar durante un fin de semana. Mientras el segundo responde más directamente a temporadas y precios, los grupos y eventos permiten construir reservas asociadas a fechas concretas, lo que facilita la planeación de habitaciones, alimentos, espacios y personal.
La ubicación también entra en esa ecuación, ya que la cercanía con el aeropuerto, centros de convenciones y zonas empresariales de Cartagena permite que el hotel atienda necesidades que van más allá del visitante tradicional. Esa combinación resulta relevante porque amplía las posibilidades comerciales sin exigir que el negocio dependa exclusivamente de incrementar el flujo turístico general de la ciudad.
Cuando se incorpora además la terraza ubicada en el piso 13, la operación empieza a tener otra fuente potencial de ingresos, porque el espacio puede utilizarse para encuentros, celebraciones y actividades corporativas. De esta manera, el hotel intenta que la relación comercial con un huésped o una empresa no termine necesariamente cuando se vende la habitación, sino que pueda extenderse hacia otros servicios.
México y Latinoamérica entran en la ecuación
Mientras algunos mercados internacionales presentan ajustes, México está ganando protagonismo entre los viajeros que llegan a Cartagena, apoyado en parte por la conectividad aérea, y ese comportamiento abre una oportunidad para Wyndham Garden Cartagena. Brasil, Chile, Perú y Ecuador también aparecen como mercados con potencial, de manera que la diversificación geográfica empieza a ser una herramienta para reducir la exposición a los cambios de un solo país.
Si uno lo mira desde el negocio, ampliar el origen de los huéspedes tiene un efecto que va más allá de las estadísticas de procedencia, porque permite distribuir mejor la demanda durante diferentes momentos del año. Para un hotel, esa diversidad puede ser especialmente útil cuando las temporadas de viaje no coinciden entre mercados y cuando las razones para visitar Cartagena cambian entre turismo, negocios, congresos y eventos.
“Cartagena sigue teniendo un enorme potencial internacional. Nuestro objetivo es aprovechar la conectividad de la ciudad, nuestra ubicación estratégica y el respaldo de una marca global como Wyndham para seguir captando viajeros de diferentes mercados, especialmente de Latinoamérica”, agrega Rodelo.
Con ese escenario, el último trimestre de 2026 adquiere un peso especial, porque Navidad, Año Nuevo, congresos y eventos corporativos pueden convertirse en fuentes simultáneas de demanda. El hotel está trabajando paquetes para el mercado nacional, propuestas de fin de año, tarifas corporativas para días de menor demanda y acciones dirigidas a viajeros internacionales, buscando que diferentes segmentos alimenten la ocupación.
El negocio no termina en la habitación
Aunque la cifra de referencia es acercarse al 70% de ocupación promedio durante 2026, el movimiento más relevante está en cómo Wyndham Garden Cartagena pretende conseguirla, porque llenar más habitaciones no necesariamente significa mejorar la calidad del negocio si el crecimiento viene acompañado de una estructura de ingresos poco diversificada. Por eso, la terraza, los eventos, el room service y las relaciones con empresas forman parte de una estrategia más amplia.
En ese sentido, el cuarto aniversario funciona como un punto de transición entre dos etapas, ya que después de consolidar la operación el hotel busca aumentar su participación en segmentos que pueden generar recurrencia y ventas adicionales. La meta no consiste únicamente en tener más huéspedes, sino en construir una operación menos vulnerable a los cambios de cada temporada.
El respaldo de Wyndham Hotels & Resorts también aporta una dimensión internacional a esa estrategia, pues la compañía cuenta con aproximadamente 9.300 hoteles en más de 95 países, mientras Wyndham Rewards supera los 126 millones de miembros. Para el hotel cartagenero, esa escala puede servir como plataforma para captar viajeros que ya conocen la marca y que buscan alojamiento dentro de su ecosistema.
De modo que, cuando se habla de ese 70% de ocupación proyectado para 2026, la cifra cuenta apenas una parte de la historia, porque detrás aparece una decisión operativa más concreta: cambiar la composición de la demanda para que el resultado dependa menos de un solo segmento. Si la estrategia consigue combinar turismo nacional, viajeros internacionales, empresas, grupos y eventos, Wyndham Garden Cartagena podría cerrar el año no solamente con más habitaciones ocupadas, sino con una estructura comercial más equilibrada para la siguiente etapa.
